Кадровый капитал Югры

Пути развития карьеры "зрелых сотрудников"

14.07.2017

Наставничество
    Участие в программах наставничества – отличный путь развития и мотивирования возрастных сотрудников.
   Это выгодно и сравнительно недорого – учить своими силами и на рабочем месте, с учетом специфики бизнеса, и напрямую транслировать молодым сотрудникам накопленный в компании опыт.       Однако на этом пути есть три главных препятствия:
- барьеры  наставников,
- мотивация возрастных сотрудников к тому, чтобы передавать опыт молодым,
- обучение наставников  технологии передачи знаний и навыков.


Разберем эти трудности более подробно.
 1) Барьеры наставников возникают в тех случаях, когда в компании отсутствует информация по принятию стратегических решений, планированию развития и представлению будущего компании. Если в бизнесе нет информационной прозрачности, что часто можно наблюдать в российских организациях, то люди старшего поколения начинают волноваться и резонно предполагать, что активизация задач по наставничеству связана только с одним  решением, планируемым со стороны руководства  – увольнением возрастного персонала. Чтобы снять эти барьеры, руководству и менеджерам по персоналу нужно неустанно разъяснять «зрелым» людям, что они нужны компании, что их уважают, ценят и готовы еще долго сотрудничать с ними для решения общих производственных и профессиональных задач.
 2) Мотивация наставников включает материальную и нематериальную составляющие. В качестве финансовой компенсации затрат рабочего времени и усилий на обучение молодых сотрудников в сфере продаж, например, применяются  такие способы:

   Если наставником выступает ведущий менеджер по продажам, то в процессе обучения стажер выполняет рутинные задачи по сделкам. Это освобождает время наставника, и он может использовать его для повышения своей производительности и своего заработка.
Ученик может взять на себя дополнительные функции: холодные звонки, кросс-продажи, расширение клиентской базы при помощи выездных презентаций продукции компании в холлах торговых центров, на улицах, в  организациях и т.п.
    Наставник получает процент с последующих сделок своего молодого коллеги – бывшего стажера.
    Наставник получает дополнительную прибавку к ежемесячному доходу в виде небольшого бонуса все время, пока активно занимается передачей знаний.
  

   С целью нематериальной мотивации наставников обычно проводятся такие мероприятия:
- присвоение звания «Лучший наставник года (квартала, месяца)» наиболее грамотному и эффективному наставнику;
- присвоение звания «Незаменимый сотрудник» и оформление с наставником пролонгированного трудового договора на 3-5 лет;
- назначение наставника внутренним бизнес-тренером или руководителем Учебного центра, организованного в компании;
- помещение фотографии лучшего наставника на доску почета при входе в компанию.
- подарки наставникам к праздникам, дню рождения компании, юбилеям;
- повышение рейтинга наставников во внутренних коммуникациях: выражение уважения к наставникам со стороны высшего руководства (позитивные отклики руководителей, устная благодарность, обращение за советом и т.п.).
  3) Обучение наставников  технологии наставничества – важный вопрос, поскольку  традиционно считается, что для передачи знаний требуется  много рабочего времени, которым опытный сотрудник не обладает. Да, зрелый  профессионал много работает, однако наставничество не требует серьезных «жертв» с его стороны. Как правило, обучение происходит такими способами:
  - Наставник работает, а стажер (ученик) наблюдает за его работой. Такая технология наставничества обозначена в менеджменте термином Job Shadowing («Следование тенью»).
- Наставник предлагает стажеру повторить свои действия, при этом корректирует его по ходу выполнения аналогичных действий (технология «Делай, как я!»).
- Наставник помогает стажеру своевременным советом, подсказкой, рекомендацией, нужной информацией. А молодой сотрудник может в любое время подойти к наставнику с вопросами, на которые зрелый профессионал обязательно должен ответить.
 
Внутренняя экспертиза

    Успешный бизнес всегда пользуется аутсорсингом – приглашает внешних специалистов для консультаций, проведения учебных семинаров и тренингов на самые разные темы. Это правильно, однако  высокую эффективность  внутренней экспертизы никто не отменял. Зрелые, опытные специалисты компании – отличные эксперты в своем деле, свой опыт они накапливали годами, путем высоких достижений, проб и ошибок. Перечислим все ситуации, в которых применима внутренняя экспертная оценка опытных специалистов компании:
 - На  первом этапе разработки управленческого решения, когда  руководитель собирает все экспертные мнения сотрудников по данному вопросу (на втором этапе, когда решение принято, сотрудники становятся исполнителями).
- При разработке нового проекта, который сначала отдается  на внутреннюю экспертизу с целью выявления преимуществ и рисков, а затем проходит внешнюю экспертизу консультантов.
- При ведении долгосрочных переговоров, когда требуется помощь специалиста-эксперта по  узкому профессиональному вопросу.
- При аудитах, требующих внутренней юридической и финансовой экспертизы.
- При проведении компанией тендера. Роль внутренних экспертов заключается в том, чтобы определить преимущества и риски каждого тендерного предложения на рынке.   

Источник


Возврат к списку