Кадровый капитал Югры

5 лет работы на одном месте: что дальше?

На новой работе мы обычно беремся за дело с большим рвением, с желанием показать себя. Работаем изо всех сил, заражаем своей страстью других и благодаря такому энтузиазму вскоре выбиваемся наверх.

Но потом работа становится однообразной, обыденной. Страсть притупляется, работа превращается в отбывание повинности. И вот уже руководитель, который поначалу был так увлечен собственной карьерой, оказывается заложником «ежедневной тюрьмы». Он является на работу — за ним словно бы запирают дверь камеры, и он попадает в зону, где мотивация, интерес и продуктивность намного ниже, чем следовало бы.

Чтобы разобраться в этом феномене, мы проанализировали данные по 970 сотрудникам одной организации. Все они в возрасте от 35 до 44 лет (тот самый период, когда наступает кризис среднего возраста) — и все оценивают свой уровень вовлеченности на работе как «ниже 10%».

Чем эти «отбывающие срок» отличаются от своих коллег?

  • 1. По сравнению с общим распределением по компании в этой группе чуть меньше мужчин (-3,7%) и чуть больше женщин (+2,4%).
  • 2. Здесь также меньше обладателей только школьных аттестатов (-5,9%), больше бакалавров (+2,5%) и людей с дипломами более высокого уровня (+2,2%).
  • 3. 30% недовольных проработали в фирме от 5 до 10 лет; 36% от 10 до 20 лет, но эта выборка охватывает все уровни и позиции в организации, в том числе высшее руководство, и мы обнаружили «узников» с самым разным стажем работы. Трое руководителей отбывали срок вместе со своими помощниками.
  • Что терзает этих людей? Мы проанализировали, какие пункты в опросниках вызывали у них наиболее сильную негативную реакцию, и выявили восемь ключевых факторов. Перечисляем их от наиболее значимого к наименее.

    1. Нет причин гордиться своей компанией. Основная причина неудовлетворенности — фирма дурно обращается с клиентами, и сотрудник из-за этого теряет веру в свою работу и перестает гордиться ею. Такие люди не станут звать в нее друзей, да и сами подумывают уволиться.
    2. Недостаток признания и похвалы. Это чувство разделяют не только сотрудники, которые сами старались изо всех сил и не были отмечены, но и те, кто видит, что в этом месте вообще никого не отмечают.
    3. Мало смысла и профессионального вызова в работе. Иногда работа поначалу кажется интересной, но после многочисленных повторов становится монотонной и скучной. Негде развернуться талантам и навыкам, человек не видит себе применения. Дни идут, а ничего существенного сделать не удается. В такой ситуации уже и не думается о дальнейшей карьере.
    4. Нежелание выходить за пределы стандартных требований. Каждый день человек принимает решение: выполнять ли тот минимум работы, который необходим по должности, сделать ли чуть больше или же вложиться на все 100%? Неудивительно, что люди с низкой вовлеченностью отказываются приложить больше сил. Некоторые оправдываются соображением: «Я от компании почти ничего не получаю, вот и буду работать по минимуму». Попросту говоря, досада накапливается, и в итоге люди перестают работать.
    5. Ощущение, что с ними обращаются несправедливо. Когда человек долго выполняет монотонную работу, он приходит к выводу, что ему ничего не перепадает, а другие незаслуженно пользуются привилегиями. От этой мысли человек ожесточается, а порой даже проявляет агрессию.
    6. Беспомощность. Сотрудник видит, что с ним не просто обращаются несправедливо, но еще и не прислушиваются к его мнению. Он беспомощен, у него нет в этой организации ни влияния, ни сторонников. Он просто ничто и никто.
    7. Компания не ценит и не поощряет командную работу, взаимное доверие, разнообразие. С точки зрения этих специалистов, повседневная действительность в фирме не соответствует обещаниям.
    8. Мало возможностей для роста и развития. Эта группа недовольных чувствует себя парой измученных и изработавшихся рук. Другие члены коллектива развиваются, приобретают новые знания, но они застряли на одном месте, на одной позиции.

    Мы ожидали, что многие факторы совпадут с данными более раннего исследования, в котором мы проверяли отзывы о 320 тыс. сотрудников множества организаций и убедились, что несчастнее всего чувствуют себя специалисты среднего уровня, проработавшие на одном месте от 5 до 10 лет.

    И в том, и в другом исследовании участники утверждают, что их вклад не признают и не ценят должным образом. В обоих случаях они страдают от беспомощности и безвластия. Но прежнее наше исследование сосредотачивалось на проблемах переработки и отношений с начальником, а в новой работе мы видим более общее недовольство изъянами компании в целом, характером деятельности и возможностями сделать карьеру. Эти люди страдают не от излишней нагрузки, они возмущены тем, что их таланты остались невостребованными. Они жалуются на мучительную скуку.

    Мы не можем претендовать на окончательные выводы на основании данных лишь по одной организации, но эти предварительные итоги наводят на мысль, что можно было бы принять очень простые, ничем не грозящие ни отдельным людям, ни компании в целом меры, и предотвратить кризис среднего возраста — в той мере, в какой его вообще возможно предотвратить.

    Компаниям мы бы предложили следующее: из года в год мы просим руководителей поразмышлять над собственной карьерой: на какой работе и когда они переживали наибольшее вдохновение и когда случался упадок? Мы устойчиво получаем один и тот же ответ: от вдохновения до спада — средний срок пять лет. Требовать от человека, чтобы он пять лет подряд делал одно и то же — жестокое наказание. Итак, мы бы советовали менеджерам учитывать этот фактор и подавлять недовольство в зародыше, своевременно находя для своих подчиненных задания, которые помогли бы им раскрыть новые навыки и способности. Нельзя позволять людям застаиваться только потому, что вас устраивает, как они вкалывают на вас.

    Понятно, что руководители склонны удерживать хороших специалистов, но тут может помочь простейшее правило: обо всех вакансиях извещать письменно. Так, в одной крупной консалтинговой фирме, которую мы консультировали, начались проблемы с кадрами: менеджеры проектов не позволяли своим подчиненным интересоваться работой других отделов, опасаясь лишиться ценного специалиста. Чтобы преодолеть эту проблему, компания разработала специальную процедуру: все внутренние вакансии вывешивались на доску объявлений, и каждый сотрудник мог претендовать на заинтересовавшую его работу. Вроде бы очевидная и недорогостоящая мера, и тем самым фирма и удержала лучших из лучших — и поощрила их конкурировать за самые интересные задания.

    Обращаясь же к сотрудникам, мы сказали вот что: если в списке горестей вы нашли что-то себе созвучное, то в особенности обратите внимание на пункт №4: нежелание делать сверх положенного. Каким бы естественным и оправданным ни было это желание, если вы устроите итальянскую забастовку, вы будете лишь подпитывать в себе чувство собственной беспомощности, бесполезности и скуки, а к тому же дадите руководству все основания пренебречь вашим вкладом в общее дело. Не сдавайтесь — попробуйте вырваться из тюрьмы и переиначить правила игры.

    Можно попытаться выбраться из рутины, перестав винить во всем компанию и поставив самому себе более сложную задачу. Если организация не приходит вам на помощь, опирайтесь на собственную инициативу. Беритесь за новые, важные задачи — это изменит динамику. Совершенно необязательно, чтобы сотрудник чувствовал себя недовольным, отчужденным, чтобы его таланты не использовались. Вы можете приложить усилия к полезному делу, что-то совершить в этом мире. Пусть не всегда они будут оценены по достоинству, но вы получите удовлетворение уже от того, что делаете нужное дело и делаете его хорошо. По крайней мере это послужит для вас трамплином, чтобы попасть в более подходящую компанию и на более подходящую для вас должность.

    Источник



    Источник: http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-personalom/p15907/#ixzz3c5X9Loz0

    Возврат к списку