Кадровый капитал Югры

10 причин вашего недовольства персоналом

06.06.2017

   Как можно работать с этими людьми, повторяете вы в десятый раз на протяжении рабочего дня, забывая, что это вы пригласили их работать. Вы переманили их у конкурентов. Вы выбрали их из числа кандидатов, пришедших по конкурсу. Вы правы в своем недовольстве, но это не повод терпеть сложившуюся ситуацию, стиснув зубы или менять весь персонал. Это повод, прежде всего, разобраться с причинами.

ПРИЧИНА ПЕРВАЯ: вы никогда всерьез не задумывались о том, какие и в каком количестве подчиненные вам нужны.

     В эпоху первоначального накопления капитала в нашей стране любая уважающая себя ТОО-шка непременно должна была иметь в штате бухгалтера, секретаря и водителя с автомобилем. Численность общего числа работающих при этом редко превышала пять человек. "Мерилин Монро", подающая чай, была таким же необходимым атрибутом нарождающегося бизнеса, как поездки в баню и малиновые пиджаки.
  Сейчас ситуация несколько изменилась, но многие предприниматели до сих пор при принятии решения о наборе новых сотрудников ориентируются на некий внешний стандарт: куда нам без отдела маркетинга, во всех приличных фирмах уже давно есть аналитические группы. Вчера прочитал, что нужно налаживать учет - в каждое подразделение посадить по экономисту. Побуждения - самые светлые, но необходимо оценивать, зачем и в какой мере новые сотрудники нужны именно вашей фирме с учетом уровня ее развития, сложившейся корпоративности и тех задач, которые перед ней стоят.
    Стремитесь опередить конкурентов не по численности персонала и количеству структурных подразделений, а по эффективности работы каждого сотрудника. Иначе вы привлечете в фирму лишних людей, которым к тому же придется платить деньги и организовывать рабочие места.

ПРИЧИНА ВТОРАЯ: вы ошиблись в стратегии подбора персонала.


     Как известно, прием на работу - победа надежды над опытом. По мере того как вы совершаете ошибки в подборе персонала, ваше отношение к людям меняется от "каждому нужно дать шанс" до "никому верить нельзя", а желание создать команду профессионалов сменяется намерением все делать самому, изредка дергая за веревочки марионеток-исполнителей. При определении стратегии подбора персонала необходимо ответить на три основных вопроса: где искать, как отбирать и кто это будет делать. Если у вас есть служба персонала или вы обращаетесь в агентство по подбору персонала, то эти вопросы снимаются и вам остается только принять окончательное решение. Если же вы пошли другим путем: обратились к знакомым, ведете сами отбор, используя секретаря как первый отборочный фильтр, или переманиваете сотрудника у конкурента, - риск стать мизантропом значительно возрастает. В результате подобных мероприятий вы, безусловно, можете сделать такие жизненно важные выводы, как "хороший парень еще не профессия", "мой секретарь совершенно не разбирается в людях" или "не покупается доброе имя, талант и любовь", но искомого сотрудника вы можете и не найти.

ПРИЧИНА ТРЕТЬЯ: вы склонны судить о других людях по себе.


     Меня не надо заставлять работать и сто раз объяснять, как выполнить поставленную задачу, думаете вы, и ожидаете подобной установки от подчиненных. Глядя на начинающего торгового представителя компании, вы вспоминаете, как заработали свой первый миллион, трудясь по пятнадцать часов в сутки и отказывая себе в самом необходимом. Как потом рискнули вложить эти деньги в первую партию товара и сами же ее доставили. И вот теперь этот молодой человек (десятки молодых людей) вкладывает всю свою энергию в распространение этого товара. Это ваши ожидания и ваши иллюзии. Возможно, данный конкретный молодой человек вовсе не одержим честолюбивыми планами, и думает только о том, как заработать побольше денег, несильно себя утруждая.
    Во избежание подобных иллюзий необходимо помнить одну простую истину: все люди разные, у них разные цели, разные мотивы поведения, разные понятия о том, что такое работа. Кроме того, даже если вы себе очень нравитесь, вряд ли вы являетесь полным совершенством и, вероятно, стоит предположить, что ваши сотрудники обладают какими-то другими качествами, которые могут удачно дополнить ваши.

ПРИЧИНА ЧЕТВЕРТАЯ: вам некогда заниматься второстепенными вопросами, когда горят проблемы сбыта (поставки, получения выгодного заказа и т. д.).

     За последнее время столько написано о том, что кадры решают все, и об эффективности вложений в человеческий капитал, что если вы не находите времени на налаживание работы с персоналом, то это просто неприлично. Хотя, скорее всего, вы осознали эту необходимость, но никак не можете решить вопрос, что же появилось раньше - курица или яйцо, или, иначе говоря, что же сделать раньше: заработать немного денег, стабилизироваться и заняться наведением порядка во всех управленческих звеньях, в том числе и в работе с персоналом, или вложиться в подбор и подготовку персонала, который воплотит мечту о финансовой стабильности. Выбор, как и во всех вопросах, за вами, но необходимо помнить, что в первом случае вас реально могут обойти конкуренты, которые нашли время на упорядочивание работы с персоналом, а во втором - вы можете слишком увлечься кадровым пасьянсом и упустить реальный шанс на рынке.

ПРИЧИНА ПЯТАЯ: вашим подчиненным ничего не известно о ваших ожиданиях и надеждах.

    Если вы руководитель-романтик, то каждый новый сотрудник воспринимается вами как шанс воплотить мечту о понимании с полуслова. Если вы руководитель-прагматик, то для вас очевидно, что цель - выгода, и всем это само собой понятно, и что вся деятельность должна диктоваться именно этой целью. Рассчитывать на интуитивное понимание так же наивно, как и на повсеместный здравый смысл. Легче прямо сказать своему подчиненному, что вы от него ожидаете, наметить конкретные этапы реализации этих задач и оформить это документально. Документами, формулирующими ваши ожидания от подчиненных, могут быть описание позиции рабочего места и план работы. И главное: не экономьте время на плановых встречах с персоналом. Объяснение задачи, обсуждение проделанной работы избавят вас от фраз типа "я не знал", а ваших подчиненных - от повторения одной и той же ошибки.

ПРИЧИНА ШЕСТАЯ: вы считаете, что ваши сотрудники развиваются так же быстро, как и ваш бизнес.

     Развитие рынка, конкуренция, новые технологии ставят перед вашим предприятием новые задачи. Как известно, бизнес - это велосипед: как только перестают крутиться колеса, он падает. Осознав, что перед вашим предприятием открываются новые горизонты, вы часто не задумываетесь над тем, кого из сотрудников стоит брать с собой в светлое будущее, а кого - нет. А если даже и задумываетесь, то отдаете предпочтение личным качествам подчиненных и оценкам их прошлой работы. Такая оценка не всегда адекватна, так как способность к обучению у всех людей различна.
   Тот, кто еще вчера был надежным работником, отлично справлявшимся со своими обязанностями, завтра может не вписаться в новые задачи и технологии. Оценка персонала и проведение обучающих программ могут значительно снизить риск не взять новую высоту из-за плохой квалификации персонала. Кроме того, если вы придерживаетесь принципа: спасение утопающих - дело рук самих утопающих, то ваши сотрудники могут сослаться на него же, неожиданно положив на стол заявление об уходе.

ПРИЧИНА СЕДЬМАЯ: вы считаете, что ваши подчиненные будут работать хорошо только потому, что вы дали им возможность работать и зарабатывать в такое сложное для страны время.

     Вы, наверняка, задавали себе вопрос; каким образом в человеке, который при первом собеседовании обещал свернуть горы в случае приема на работу, через некоторое время после этого события рождается классовая ненависть? Почему новый сотрудник через некоторое время начинает с удовольствием обсуждать следующие темы: если они нам столько платят, так сколько же они себе берут, честные люди - бедные люди, не дадим умереть профсоюзному движению и т. д.? Над этим вопросом задумывался еще Карл Маркс, но вам вряд ли подходит его объяснение. Может быть, вам помогут решить эти вопросы следующие соображения. Человек влетает в новый коллектив как ракета в верхние слои атмосферы, преодолевая притяжение стереотипов прошлого опыта. Потом, когда у него отходят ступени сильнейшего мотива получить работу, и он выходит на стабильную орбиту, на которой, кстати, уже вращаются такие же, как он, спутники, то без придания ему дополнительного ускорения он постепенно превращается в околоземный мусор, который в худшем (для вас) случае так и будет вращаться по одной и той же орбите. А в лучшем (опять-таки для вас) - сойдет с нее и исчезнет где-то в океане (найдет себе новое место работы). Персонал нуждается в постоянной подзарядке, в том, что принято называть мотивацией, которая должна быть частью мотивационной политики фирмы. В том числе – и обучении/развитии.

ПРИЧИНА ВОСЬМАЯ: вы считаете, что человек по природе своей ленив и пуглив.

     Даже если это так, вряд ли ваши сотрудники разделят это убеждение. Если вашим мотивационным кредо является тезис "Если зайца долго бить - он научится курить" и вы построили в своей фирме полицейское государство с жесткой дисциплиной, системой штрафов. А политика подбора персонала у вас такова, что все сотрудники чувствуют за своей спиной дыхание десятков людей, уже завтра готовых занять их место, то вряд ли вам удастся избежать неосознанного саботажа со стороны подчиненных и напряженного психологического климата в коллективе. Эффективность мотивационной политики измеряется достаточно просто: увеличением производительности труда персонала.

ПРИЧИНА ДЕВЯТАЯ: вам кажется, что ваш коллектив должен быть одной большой дружной семьей.

     Вы вкладываете душу в своих подчиненных и деньги в их обучение и развитие. Вы строите мотивационную политику только на позитивных принципах. Вы устраиваете праздники и дарите подчиненным подарки. Вы отпускаете их пораньше домой и разрешаете приходить позже. Вы в курсе их семейных проблем. Именно к вам они приходят пожаловаться на жизнь и пролить слезу на плече. Но в какой-то момент вы сталкиваетесь с тем, что существование фирмы совершенно отделилось от тех целей, ради которых она создавалась: люди перестают работать, но ожидают прибавки к зарплате, люди приходят на работу пообщаться с такими же милыми людьми и отвлечься от домашних проблем.
    Когда фирма близится к банкротству, вы оказываетесь виноватым в том, что не сумели обеспечить сотрудникам стабильного существования и уверенности в завтрашнем дне. Идиллия в один момент рушится. Здесь можно посоветовать вам придерживаться правила брачного контракта (который в данном случае должен заменить трудовой договор): наличие брачного контракта не исключает душевных, доверительных отношений между супругами, но четко очерчивает рамки взаимных обязательств. Или просто вспомните, что дружба дружбой, а служба службой.

ПРИЧИНА ДЕСЯТАЯ: вы непоследовательны.

  Если вы иногда напоминаете себе короля из фильма "Обыкновенное чудо", то, вероятно, вашим подчиненным приходится чувствовать себя тем придворным, которому выливают на голову воду из чайника. Непоследовательность может быть и продуманной стратегией поведения руководителя, порождающей страх и неуверенность (см. Причину восьмую), но, вероятно, чаще - это просто ваше человеческое лицо, ведь все люди подвержены некоторой непоследовательности. Вы должны осознавать, что от вашего имиджа зависит самочувствие всего персонала, что подчиненные воспринимают вас не как рядового человека, но как оплот своей стабильности, а вашу непоследовательность - как созданную вами угрозу их внутреннему комфорту. Создайте в своей фирме четкие правила игры, доведите их до каждого сотрудника и соблюдайте их.

Задания самому себе:
1. Найти свои причины недовольства сотрудниками
2. Прочтите ниже стадии зрелости подчинённых. Определите, в какой стадии находится ваш коллектив или компания в целом
3. Обсудите это с внешним консультантом, определите задачи и только потом приступайте к обучению\развитию.

Уважаемый руководитель, обратите внимание на экспресс-тест ниже. Он поможет вам диагностировать ваш персонал:

Четыре стадии зрелости подчинённых

Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе
Люди не способны выполнять тот или иной вид работы (имеют мало знаний, но желают работать.)
Люди способны, но не хотят брать на себя ответственность. Их не привлекает, что предлагает руководство.
Люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель. Они разделяют видение руководства.

Кого и как обучать и развивать?

Часто употребляемые выражения – после обучения ничего не меняется, сотрудники не применяют полученные знания, и ожидаемого результата нет.

Как правило, на это есть несколько причин:

   Первая причина (и наиболее распространенная) - у Ваших сотрудников просто нет проблем. Ведь у них всё есть: зарплата, рабочее место, да и клиенты не совсем исчезли (причем их наличие, скорее всего, обуславливается работой других сотрудников, чаще всего самих руководителей). Дело в том, что руководство и персонал тревожатся совершенно о разном: руководство озабочено низким доходом компании, неоптимизированной работой отдела, недостаточным потоком клиентов, и т.д. Всё вышеперечисленное не является проблемой персонала.
    Именно поэтому сотрудники отсиживают семинар для галочки, а затем рапортуют руководству: «Ничего нового не было», или вообще не передают никакой информации.

  То, что Ваши сотрудники воспринимают семинар\тренинг как отягчающее их жизнь обстоятельство, говорит о том, что они не видят смысла в улучшении своих показателей на работе. Возможно, они вообще не ведут своей статистики, если руководство их не внедрило. Результаты персонала не оцениваются, не ставятся планы или план ставится по доходу, то есть по необходимому конечному результату отдела. А для того, чтобы получить этот доход, продавец, к примеру, должен проводить множество различных действий. И этих действий часто бывает мало. Очень редко в компаниях отслеживаются действия. А именно от действий зависит то, насколько ценным будет вклад продавца в доход компании (что в свою очередь напрямую влияет на его денежное вознаграждение).
  Руководство не делегирует проблемы компании своим сотрудникам. Как результат, у сотрудников нет мотивации развиваться, они не берут от семинара практически ничего. В таком случае обучение просто бессмысленно. Для начала руководству необходимо транслировать проблемы компании сотрудникам, чтобы у них появилась задача их решить. Только тогда они увидят, что для более эффективной работы, им необходимо обучаться и повышать свою компетентность.

   Вторая причина – семинар очень нравится сотрудникам, у них появляется множество идей, но не хватает настойчивости и компетентности донести это до своего руководства или последовательно внедрить в дело полученные инструменты. Ведь руководители все это время были погружены в свои циклы и решали серьезные задачи предприятия, а не воодушевлялись на семинаре.

     Положительные изменения в компании не могут происходить без поддержки сверху. Как показывает практика, изменения возможны только тогда, когда вся команда, включая руководителя и учредителей, мыслят в одном ключе.

    Третья причина – обучение крайне редко в компаниях поставлено на постоянную основу. В лучшем случае их обучают продукту; знаниям о том, что создает или продает компания – как это преподнести, как выставить в зале. Но о том, как общаться с клиентами, и делать продажи профессионально, работники не знают. И редкие, стихийные тренинги как укусы комара, погоды не делают. Ну замотивировались сотрудники после тренинга, глаза загорелись, руки зачесались, все это прогорело ярким пламенем какое-то время, а потом сошло на нет, забылось, заспалось, как будто и не было.

     Наибольший результат от обучения Вы получите только тогда, когда обучите своих коллег и обучитесь сами, а затем эти полученные знания сделаете основой для постоянного внутреннего обучения. Выделите внутри компании человека, который отвечает за качество применяемых знаний. Так возникает понятие «самообучающаяся компания».

     В идеале на семинаре по технике продаж должны обучиться продавцы, а на семинаре по управлению продажами («Как поднять прибыль с помощью правильной организации отдела продаж») – руководители, топ-менеджеры, учредители.

    Причина четвёртая – опасение, что сотрудник обучится и уйдет из компании, а деньги, потраченные на обучение сотрудника уйдут «в никуда» или к конкуренту.

     Если человек на своей работе производит продукт, добивается хорошего результата, делает это каждый день и доволен своим результатом – он никогда не уйдет из компании.

     Поэтому не бойтесь того, что кто-то может Вас покинуть. Если в Вашей компании все сделано для того, чтобы сотрудники получали продукт, тогда Ваши люди не уйдут от Вас, какое бы дорогостоящее обучение они не получили. А если продукта нет, зачем Вам эти люди?

     К тому же, продуктивные, результативные сотрудники могут платить за свое обучение сами. Такие люди понимают, что им есть куда развиваться в той области, где они работают и, что чем более компетентны они будут, тем больше будет отдачи. Одни готовы платить за повышение компетенций сами, другие пополам с компанией, третьи придумывают какую-то бонусную систему, которая позволяет им «набирать очки» для будущего обучения. Выбор есть, и он должен быть всегда.

     Также некоторые руководители компаний, направляя своих сотрудников на обучение, подписывают с ними договор, по условиям которого сотрудник обязуется проработать после завершения обучения какой-то срок (например, 1-2 года). В случае, если человек уходит из компании раньше оговоренного срока, он полностью возмещает стоимость обучения.

И главное, обучение – это привилегия, награда, аванс за будущие успехи, а не принуждение. Поэтому обучайте только лучших.

     Есть такой закон, отнеситесь к нему очень серьезно – гораздо легче очень сильно поднять результативность результативного человека, чем хотя бы чуть-чуть поднять результативность нерезультативного человека.

В этом плане есть хорошо работающий алгоритм:
Поставьте персоналу серьезные задачи, чтобы у них появилась потребность – как их решить?
Выясните, кто хочет обучаться и чему именно, то есть конкретно, согласно своим зонам развития
Отправьте на обучение только лучших, поставив себе задачу формирования кадрового резерва профессионалов, которые станут консультантами для вашего персонала
Следующий шаг – наладить в компании постоянное обучение, своими силами или с помощью консалтинговой компании.

Источник


Возврат к списку