Кадровый капитал Югры

Как найти «своего» сотрудника и что нужно сделать, чтобы он задержался на долго

21.07.2017

    Работа по подбору «своего» сотрудника начинается с этапа набора персонала. Прежде всего, строится «профиль» должности, в котором отражаются требования к профессиональным компетенциям, навыкам и опыту работы на аналогичной должности, а также биографические данные и мотивация кандидата (иногда о последнем элементе профиля забывают). Так как, образно выражаясь, в очереди кандидаты, как правило, не стоят, или эта очередь совсем не большая, а стоят не те, кого хотелось бы видеть, то в данном профиле следует выделить одну – три ключевых компетенции, т.е. те, без которых кандидат точно не может быть принят на данную должность в гостинице.

    Затем используя различные методики анализа резюме, отбираются те, с кем будет проводиться интервью. Самое важное - подготовиться к интервью, особенно когда необходимо закрыть редкую вакансию и построить его таким образом, чтобы наиболее полно оценить наличие у кандидата ключевых (и не только) компетенций. 


    Опытные рекрутеры при оценке компетенций кандидата используют несколько техник интервью. Например, в книге Светланой Ивановой: «Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство» подробно описаны и даны примера по следующим техникам: CASE (интервью или ситуативное интервью); модель PARLA, проективные вопросы, методики психолингвистики и другие. Главное правило, этого автора: нет хороших или плохих кандидатов, а есть подходящие или не подходящие (для данной должности, данной организации и т.д.).

    Так как идеальных кандидатов трудно найти, а порой просто не возможно, то приходится делать выбор по принципу: лучший из худших, вернее, менее подходящих. Вот из них и нужно растить «своих» сотрудников.

Поэтому вторая часть статьи посвящена вопросу – как развить и удержать «своего» сотрудника.
    Анализ практического опыта успешных менеджеров в гостиничном бизнесе, позволяет выделить несколько основных рекомендаций по тому, как развивать и удерживать «своего» сотрудника:


1. Используйте разные стили управления по отношению к одному и тому же сотруднику по мере развития у него компетенций и изменения мотивации. В начале статьи я уже писала о том, что продуктивность сотрудника меняется в зависимости от изменения его индивидуальных переменных «ЗУН (знания, умения, навыки)» и «мотивация». Чтобы сотрудник на каждом этапе работы в гостинице показывал хорошие результаты работы, по отношению к нему следует применять разные стили управления:
• на первом этапе (испытательный срок, первые полгода (а у кого-то – три месяца или год работы в гостинице (все зависит от скорости адаптации конкретного сотрудника)), когда компетенция не высока, а мотивация себя проявить и работать в этой компании высока, его непосредственному руководителю следует применять в большей степени умеренно командный или наставительный стиль управления, основанный на четких инструкциях и контроле за их выполнением, применении системы наставничества, обязательном обучении сотрудника, оценки по итогам испытательного срока и т.д. То есть на этом этапе реализуется роль руководителя консультанта (делать так, как я рекомендую, и никак иначе);
• после того, как сотрудник достигает максимума в уровне компетенций и при этом его мотивация на высокие результаты труда еще достаточно велика, рекомендуется использовать делегирующий стиль управления. Руководитель передает подчиненному выполнение более сложных заданий, в том числе тех, что относятся к функционалу самого руководителя;
• далее, если в функционале самого сотрудника или системе стимулирования не происходит существенных изменений, его мотивация неизбежно снижается. На этом этапе руководителю лучше использовать поддерживающий стиль управления, основанный на построении эффективной системы обратной связи, (не давать готовых решений, а задавать вопросы и подводить сотрудника к тому, что он сам разрабатывает и реализует решения по той или иной проблеме, в том числе в области стимулирования). То есть на этом этапе руководитель реализует роль коучера.

2. Используйте механизм обратной связи для определения проблемных зон сотрудника, для того, чтобы определить, что мешает сотруднику быть результативным и оказывайте помочь в устранении этих проблем. Наиболее эффективно строить обратную связь руководителя с подчиненными используя технологии коучинга (англ. coaching - обучение, тренировки), то есть меньше говорить, а больше спрашивать, задавая открытые вопросы, предусматривающие развернутый ответ). Лучше использовать проактивный подход в применении механизма обратной связи в разных ситуациях, т.е. не сразу после того, как проблемная ситуация случилась, а в режиме реального времени отслеживать сложности, возникающие в работе подчиненного, которые могут в будущем отразиться на результатах его труда.

3. По возможности откажитесь от аттестации и проводите ежедневную (регулярную) оценку сотрудника. Тот же механизм обратной связи позволяет ежедневно давать подчиненному информацию о том, как вы оцениваете. Для этого достаточно просто своим видом или словом дать понять подчиненному, что он поступил правильно (или не правильно). В первом случае следует его похвалить в соответствии с его индивидуальной картой мотиваторов, во втором – понять по какой причине произошла проблемная ситуация (не было выполнено задание, поступила жалоба от гостя и т.д.), как именно ее можно исправить или не допустить в будущем.

4. Уделяйте больше внимания вопросам формирования корпоративной культуры и повышения лояльности персонала. Когда в организации создана определенная корпоративная культура (обращаю внимание – именно целенаправленно создана, а не сложилась стихийно, ведь в России более половины компаний, в которых неформальная корпоративная культура имеет большее значение, чем формальная), все сотрудники понимают правила поведения в компании, в том числе в области взаимоотношений с коллегами, гостями и партнерами, все это создает условия для того, что в гостинице останутся только «свои» сотрудники, а другие уйдут. В компаниях с устоявшейся корпоративной культурой, сами сотрудники дают понять новичку, что так у нас принято, а так нет.

    По сути, все вышеописанные рекомендации в большей степени касаются вопросов нематериального стимулирования персонала. Конечно, про материальную составляющую тоже забывать не следует.

    Как-то в начале двухтысячных, в одной региональной гостинице услышала от генерального директора: «Посоветуйте, чтобы мне что-нибудь не затратное, чтобы не платить персоналу зарплату, а то я уже три месяца не плачу и вижу, что народ собирается увольняться?» В ответ я только попросила его поделиться тем, какие же он использовал нематериальные стимулы, чтобы три месяца не платить зарплату, а сотрудники, тем, не менее, продолжали работать.

    Система материального стимулирования должна, прежде всего, соответствовать целям гостиницы на каждом этапе ее развития, а также уровню зарплат на региональном рынке труда. Руководителю следует помнить, что сотрудник уже при приеме на работу четко оценивает свои зарплатные перспективы и сопоставляет их со своей системой мотиваторов. Поэтому так важно уже на этапе подбора персонала понять, что самое важное для сотрудника в системе мотивации. Если это только деньги (такое бывает достаточно редко), то интервьюеру следует выяснить, о каком уровне зарплаты и дополнительных выплат идет речь, как этот уровень, по мнению кандидата должен меняться. В случае если кандидат подходит по всем основным компетенциям, но по уровню зарплатных ожиданий, не соответствует возможностям вашей гостиницы, лучше все-таки отказать в приеме на работ такому человеку. В противном случае он либо сразу будет искать другое место работы, что отразиться на его продуктивности, а возможно и на отношениях в коллективе, либо станет воровать при любом удобном случае.

   Для успешного продвижения услуг гостиницы, роста ее среднегодовой загрузки большое значение имеет результативность труда тех, кто занимается реализацией услуг гостиницы – коммерческий отдел (отдел бронирования). Для этой категории персонала ориентация на результат, на бонусы по итогам продаж имеют большое значение. Также можно выстроить эффективную систему стимулирования сотрудников службы приема и размещения.

    При грамотно построенной системе стимулирования не стоит бояться того, что сотрудники будут много зарабатывать – их вклад в формирование качественного сервиса, повышение доли повторных заездов и в конечном итоге - лояльности гостей, и на этой основе – рост продаж номерного фонда и дополнительных услуг, все равно будет выше. Это важно на каждом этапе развития гостиницы, но особенно на этапе запуска и в течение первых лет функционирования, когда клиентская база только нарабатывается и формируется репутация гостиницы.

    Таким образом, чтобы найти «своего сотрудника» следует помнить слова Ганса Селье, исследовавшего вопросы стресса: «Секрет удачного выбора сотрудников прост - надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них». А если таких сотрудников нет, то либо лучше искать, либо растить и эффективно стимулировать тех, кого смогли найти.


Источник


Возврат к списку