Кадровый капитал Югры

Призвать к ответу

20.10.2017

   Любой руководитель рабочей группы знает, что судьба проекта решается не на совещаниях, а в перерывах между ними. Однако нередко сохранить мотивацию команды и согласовать обязанности каждого из ее участников трудная задача. В идеале к концу совещания вы должны убедиться, что все участники группы знают, что и как делать, но для достижения цели этого бывает недостаточно.

    После совещания возникают неотложные дела, меняются обстоятельства и приоритеты. Многие сотрудники проводят в офисе больше времени, чем хотели бы, но все равно вынуждены брать работу на дом. Поэтому неудивительно, что во многих компаниях люди не в состоянии выполнить то, о чем договорились на совещании. Взрослые сотрудники часто позволяют себе инфантильные оправдания. Только на прошлой неделе мне довелось услышать такие объяснения: «Я не заметил, как пролетело время» и «Я отвлекся на другое поручение». Бороться с такого рода отговорками трудно, но вполне возможно.

    В конце каждого совещания ставьте конкретные задачи и сроки их выполнения. Например, можно сказать: «Сделайте X ко времени Y или предупредите, что не сможете». Не стоит автоматически назначать дату следующего собрания крайним сроком сдачи проекта, выберите разумный дедлайн, который будет создавать ощущение срочности. Предложите коллегам самим определить, когда и как они без затруднений смогут выполнить работу.

    Затем попросите сотрудников предупредить вас, если что-то не получается. Безупречно отлаженная коммуникация в этом случае важнее безупречно выполненного задания. Если вы хотите, чтобы ваши коллеги выполняли свои обязательства, старайтесь воспитывать в них чувство ответственности за эти обязательства.

    Предоставьте участникам проектного совещания краткий план — длиной в одну страницу — не позднее часа после его завершения, чтобы ничто не пропало из виду. Назначьте одного из членов группы ответственным за его выполнение в промежутке между совещаниями. Не считайте подобное поведение микроменеджментом или недостатком доверия — это грамотное управление проектом.

    Ведите учет согласованных заданий. Сколько из них готово к установленному сроку? Процентное соотношение поставленных и выполненных задач покажет, насколько хорошо идут дела.

    Обозначьте цель. По моему опыту, средний процент выполняемости — 60%. Достигнув 85%, ваша команда испытает чувство гордости за свою работу. Но не стоит ожидать сразу безупречных результатов, гораздо важнее выработать общий принцип действия. Но не превращайтесь в надсмотрщика, будьте участливы. У каждого члена команды есть личная жизнь, о которой вы мало что знаете. К тому же люди посвящают свое время не только вашим заданиям — обычно они состоят сразу в нескольких рабочих группах и часто отчитываются перед разными начальниками. Проявляя интерес к своим коллегам, уделяя время общению с ними и стараясь понять их жизненную ситуацию, вы заработаете их уважение и всегда сможете потребовать выполнения того, что они обещали.

    Конечно, если кто-то подведет команду, не оставляйте невыполнение обязанностей без внимания, но, обсуждая эту ситуацию, будьте деликатны. Не стоит терять уважение к человеку, не сдержавшему свое слово. Обычно проблема кроется не в нем, а в культуре внутри компании. Помните, что вы устанавливаете новые правила. Будьте образцом для подражания и не переставайте напоминать людям, какого поведения вы от них ожидаете.

    Если же все вышеперечисленное не работает и вы не можете достичь желаемого процента выполняемости, следует напрямую обсудить проблему с вашей командой. Открытый и честный диалог об исполнении обязательств — весьма конструктивная мера.

Вот несколько вопросов, которые вы можете задать себе и вашей команде:
-  Каждая ли обозначенная задача необходима для успешного завершения проекта?
- Когда мы берем на себя обязательство, действительно ли мы намереваемся сделать все необходимое для его исполнения?
-  Ясно ли нам, что именно требуется сделать, кто будет это делать и когда это будет сделано?
- Есть ли у нас возможность сказать «нет» или сделать контрпредложение, когда мы не можем взять на себя обязательство?
- Не против ли мы, чтобы кто-то отслеживал выполняемую нами работу?
- Есть ли у нас система учета заданий и их выполнения?
- Есть ли у нас договоренность сообщать друг другу об обстоятельствах, мешающих выполнению заданий?

    Обсудив вопросы, члены вашей команды поймут, что значит ответственность перед коллегами и исполнение обязательств, а также увидят причины возникновения препятствий на этом пути.

    Такой подход не только ускорит движение к командным целям, но и принесет чувство удовлетворения — как участникам вашей рабочей группы, так и вам лично.


Об авторе. Пол Аксель, лектор и корпоративный тренер, автор книг «Ten Powerful Things to Say to Your Kids» и «Meetings Matter», разработчик обучающей программы «Being Remarkable» для руководителей и специалистов кадровой службы.



Источник


Возврат к списку